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Um was geht es?

• Der wirtschaftliche Schaden durch innere Kündigung bei Mitarbeitenden ist fatal für die Leistung des Unternehmens.
• Den Führungskräften ist es oft gar nicht bewusst, was Mitarbeitende demotiviert und ausbremst. Vgl. Die Macht der Kränkung, gleichnamiges Buch von Reinhart Haller.
• Leistungspotential: Verfügen die Führungskräfte über das Bewusstsein, dass sie auf die Mitarbeitenden einwirken können, damit diese motiviert sind und ihren optimalen Einsatz für das Unternehmen einbringen können?
• Gute Mitarbeitende müssen nicht motiviert werden, aber Führungskräfte müssen darauf schauen, sie nicht zu demotivieren.
• Ein erhebliches Potential für bessere Leistung der Mitarbeitenden liegt in der respektvollen Grundhaltung und Mitarbeit auf Augenhöhe. Vgl. Das Wunder der Wertschätzung, gleichnamiges Buch von Reinhard Haller.
• Wer führt, muss sich im Klaren darüber sein, wie er/sie auf die Mitarbeitenden einwirken will, damit diese motiviert sind, um ihr Bestes für die Unternehmung zu geben.
• Wohlwollendes und konsequentes Führen der Mitarbeitenden und die Umsetzung der Führungsphilosophie, wie auf die Mitarbeitenden eingewirkt werden soll, erfordert eine zweckmässige, persönliche Arbeitsmethodik Ein tägliches Controlling ist dabei äusserst wirksam.
• Don’t work harder, work smarter.

Ziele

• Der Aufbau eines Systems, mit dem das persönliche Wirken darauf ausgerichtet wird, Mitarbeitende zu motivieren, respektive die Demotivation zu vermeiden, damit sie ihr Bestes für das Unternehmen geben wollen.

Mögliches Vorgehen

• Persönliche Werte überprüfen (wertebasiertes Führen) – welche Führungsgrundsätze strebe ich an.
• Persönliche Arbeitsmethodik und Ausrichtung meines Tuns auf Wirksamkeit und Effizienz überprüfen.
• Aufbau eines täglichen, einfachen Controllings des persönlichen Wirkens auf das Umfeld
• Persönliche Vorbereitung und Einstimmung auf den Tag und die Aufgaben etc.

Um was geht es?

• Flache Hierarchien unterstützen:
  – um agiler auf Kunden eingehen zu können,
  – mehr Gestaltungsraum für die Mitarbeitenden zu gewinnen,
  – und damit eine bessere Nutzung der Personalressourcen durch motivierte Mitarbeitende zu erzielen.
• In flachen Hierarchien wird der Chef zu einem Trainer/Coach.
• Mit agiler Arbeitsweise und Führung:
  – werden Projekte ressourcensparender und schneller vorangetrieben,
  – sollen Unklarheiten in einem Projekt, die jeweils in einem Projekt/Entwicklungsprozess auftauchen, rasch beseitigt werden.
• Eckpfeiler agiler Führung und Zusammenarbeit
  – Zielorientierung – Wohin wollen wir und warum?
  – Hohe Wertorientierung – Werte für Kunden und das Unternehmen schaffen.
  – Transparenz – Informationen und Wissen werden geteilt.
  – Autonomie – Teams arbeiten autonom und selbstorganisiert.
  – Klarheit – in Rollen und Prozessen, wie Zusammenarbeit gestaltet werden soll.

Ziele

• Mitarbeitende werden gefördert, in selbstorganisierten Teams zu arbeiten, um damit eine optimale Nutzung der Personalressourcen zu erreichen.
• Das Unternehmen reagiert agiler auf Kundenbedürfnisse.

Mögliches Vorgehen

• Ziele im Projekt werden mit der Geschäftsführung erarbeitet.
• Analyse erfolgt: Wo steht das Unternehmen (Kultur, Werte, Führungsphilosophie etc.)?
• Daraus wird ein Konzept entwickelt.
• Die Umsetzung des Konzeptes erfolgt mit Projekten.
• Alternative: Aufbau/Ausbau von selbstorganisierten Teams.

Um was geht es?

• Prozesse/Abläufe werden nach Best Practice definiert – damit wird eine hohe Effizienz in den Businessabläufen erreicht.
• Gleichzeitig können Lean Operation oder Null-Fehler-Idee-Operation mit realisiert werden.
• Qualität zahlt sich aus.

Ziele

• Alternative A: Prozesse sind nach Best Practice optimiert.
• Alternative B: Ein Einfaches, für alle Mitarbeitende verständliches Managementsystem wird eingeführt, Prozesse werden kontinuierlich verbessert.
• Das aufgebaute Managementsystem wird zum Leben gebracht.

Mögliches Vorgehen

• Alternative: Prozesse optimieren
  – Ziele/Anforderungen an den Prozess werden definiert – was soll mit dem Prozess erreicht werden?
  – Analyse des bisherigen Prozesses.
  – Evaluation/Optimierung des Prozesses nach Best Practice.
  – Ein Controlling wird aufgebaut, um zu überprüfen, ob die Ziele erreicht werden.
• Alternative: Prozess-Management-System
  – Das Unternehmen wird in Prozessen abgebildet – Prozess-Landkarte.
  – Nach Priorität des Unternehmens werden die Prozesse optimiert und im Prozess-Management-System abgebildet.

Beispiel

Verkaufsleistung um 10 % erhöhen – der Prozess wird über den ganzen Verkaufsprozess optimiert. Mit einer systematischen Analyse des Verkaufsprozesses werden die Potentiale geortet und mit Projekten respektive Aktivitäten umgesetzt.

Um was geht es?

• Nur ca. 25 % aller Projekte oder Projektziele sind erfolgreich oder werden erreicht.
• Ein agiles Projektmanagement trägt dazu bei, Flops bei Projekten markant zu vermindern und damit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
• Die Denkarbeit wird gefördert.
• Unter der Projektfülle leidet auch die Seriosität der jeweiligen Projektarbeit.
• Mit guten Projekten und einem professionellem Projektmanagement wird die Strategie im Unternehmen gezielter umgesetzt.

Ziele

• Ein agiles Projekt-Management ist erstellt und wird konsequent genutzt.
• Die Denkarbeit, der Schlüssel zu nachhaltgien Projekten, ist sichergestellt.

Mögliches Vorgehen

• Ein Projekt-Management-System wird auf das Unternehmen ausgerichtet – mit Projektphasen oder Projektsprints.
• Schon der Projekt-Auftrag ist entscheidend für eine optimales Projektresultat.
• Projekt-Steuerung: Das Projektcontrolling wird optimiert resp. eingeführt.
• Das Kader und die Projektleitenden werden geschult.

Um was geht es?

• If you can’t measure it, you can’t manage it. Vgl. Peter Drucker, Managing for Results.
• Wo die Umsetzung der Strategie ernst genommen wird, braucht es Kennzahlen, mit denen die Erreichung der Ziele kontrolliert wird.

Ziele

• Ein Messsystem für das Controlling wird eingeführt, welches folgende Ziele abdeckt:
  – Entscheidende Wettbewerbskriterien werden gemessen um die Zielerreichung zu kontrollieren.
  – Fortschritt in der Strategieumsetzung überprüfen zu können.

Mögliches Vorgehen

• Ziele und Strategie werden geklärt.
• Die Kennzahlen werden stufengerecht definiert.
• Ein Kennzahlen-System wird aufgebaut (BSC / KPI / und dergleichen).
• Das Messsystem wird in den Führungskreislauf eingebaut.

Um was geht es?

• Das Geschäftsergebnis ist unbefriedigend. Die Geschäftsleitung/der VR möchte ein Projekt starten, mit welchem das Potential für die Ertragsverbesserung eruiert wird.

Ziele

• Es wird analysiert, mit welchen Aktivitäten die Ziele der Geschäftsleitung bezüglich EBIT erreicht werden.
• Das Geschäftsergebnis ist unbefriedigend. Die Geschäftsleitung/der VR möchte ein Projekt starten, mit welchem das Potential für die Ertragsverbesserung eruiert wird.

Mögliches Vorgehen

• Die Ziele des Projekts, das Vorgehen und die Projektorganisation werden zwischen GL und Berater vereinbart (Projektauftrag).
• Problem und Chancen-Analyse:
  – Vergangenheit – Veränderung – Marktumfeld
  – Analysen:
  – Produktekosten-/Gewinn-Analyse
  – Wertschöpfungskette/Wertstromanalyse
  – Prozesse in den verschiedenen Bereichen
  – Bezüglich Lean Operation als Philosophie
  – Bezüglich Material- und Informationsfluss
  – Organisation und Personal
  – Methoden und Instrumente, welche angewendet werden
• Auf Grund der Analyse werden Projekte definiert, mit welchen das Gesamtziel erreicht werden soll

Um was geht es?

• Es muss zur Überbrückung umgehend eine Führungsstelle besetzt werden.
• Die einschlägigen Kenntnisse für die vorliegenden Aufgaben sind intern nicht vorhanden.
• Die Nachfolgeregelung ist noch nicht so weit gediehen, dass es sinnvoll erscheint, die Überbrückung mit einem Interim-Manager zu lösen.

Ziele

• Durch die Besetzung einer Interim-Management-Stelle werden die Ziele des VR’s respektive der GL erreicht.

Um was geht es?

• Erfolgsquote für Start-ups in Deutschland (laut IMF) und den USA (laut Ministerium für Arbeit):
  – 50 % der Start-ups scheitern in den ersten 5 Jahren
  – Nach 10 Jahren sind nur noch 25 % am Leben
• Das investierte Kapital muss abgeschrieben werden.
• Gründe für den Misserfolg:
  – Mangelnde Managementkenntnisse
  – Fehlende Branchenkenntnisse
  – Eine unzureichend durchdachte respektive mangelhaft umgesetzte Finanzierung
  – Unklare Bestimmung der zu erreichenden Zielgruppe/mangelnde Kenntnisse im Marketing
  – Mangelndes Fachpersonal/Mangelnde Fachkenntnisse
  – Defizite bei der Vermarktung des eigenen Produkts
  – Falsche Wahl der Geschäftspartner
  – Teaminterne Differenzen und Streitigkeiten
  – Auf kaufmännischer Unkenntnis beruhende Fehler bei der wirtschaftlichen Kalkulation
• Die bereitgestellten/investierten Gelder verpuffen, weil zu grosszügig und zu wenig zielgerichtet ausgegeben und weil vielerorts die Management-Erfahrung und das Fachwissen fehlen.
• Eine gute Idee ist eine Voraussetzung für ein zukünftig erfolgreiches Unternehmen. Um diese gute Idee zum Fliegen zu bringen, ist es zwingend, sie zielgerichtet und systematisch umzusetzen.

Ziele

• Das investierte Kapital wird effizient eingesetzt.
• Die Management- und Unternehmensführungs-Erfahrung wird genutzt.

Mögliches Vorgehen

• Situationsanalyse
• Erarbeitung/Überprüfung: Klares Marketingkonzept, daraus resultiert der Marketingplan mit Marketingbudget
• Erarbeitung/Überprüfung einer Gesamtstrategie (erweitertes Marketingkonzept)
• Begleitung nach Bedarf
• Übernahme von Projektarbeit und besonderen Aufgaben

Um was geht es?

• Das Unternehmen braucht Kompetenzen, welche wir mit unseren einschlägigen Erfahrungen einbringen.
• Oft fehlen in KMU’s die Zeit und die Erfahrung für Projekte, welche das Unternehmen vorwärts bringen würde.
• Neue Sichtweisen einbringen.
• Initiativen mit Motivation und Kraft vorantreiben.

Ziele

• Erfüllung der Aufgabe als VR gemäss Art. 716 / OR.
• Alternativen: Wirkung als Projektcoach, Übernahme von Projekten mit der Einbringung unserer Management Erfahrung, Netzwerker und allenfalls Krisenmanager.

Mögliches Vorgehen

• Strategie-Neuausrichtung / – Optimierungen begleiten und moderieren.
• Veränderungsprozesse definieren und in der Umsetzung eng begleiten.
• Coaching des Managements beim Herunterbrechen der Strategie auf die einzelnen Funktionen.